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金阳娱乐官网·专访赛诺菲盛惊州:深度解析万亿基层医疗市场的样本打法

来源:表白新闻网 2020-01-11 17:42:07

金阳娱乐官网·专访赛诺菲盛惊州:深度解析万亿基层医疗市场的样本打法

金阳娱乐官网,“我们还在路上,只是在某些地方可能走得比别人更靠近县域一些。我们要做得专业,不能做短视的事情,病人利益是我们做事的出发点。”

赛诺菲中国副总裁盛惊州先生

从重庆机场出来,再坐1小时15分钟的高铁,可以到达重庆梁平区。2018年,作为当地规模最大的综合性二级甲等公立医院,梁平区人民医院设立了胸痛中心和卒中中心,设立了绿色转诊通道。这样,急性胸痛、卒中等危重患者不需要再远赴180公里外的重庆市中心,在梁平当地就能得到及时的科学救治。

重庆市梁平区人民医院

中国医疗卫生改革的“十三五”规划以及《“健康中国2030” 规划纲要》,推进国家分级诊疗制度建设,中国政府“强基层”医疗卫生目标战略,都确定了中国基层医疗是未来增长潜力最大的目标市场。

从数据上看,在所有医疗卫生机构中,我国基层医疗机构已超过90万家,承担了卫生系统全部诊疗量的一半以上。虽然基层医疗服务能力建设在分级诊疗体系中的地位逐步加强,但基层医疗水平仍与人民群众需求和我国经济社会发展水平有一定差距。提高县域医院的诊疗能力,建立综合疾病管理体系,是实现国家分级诊疗制度,将患者留在县域的重中之重。

换一个视角,对于深耕中国一线城市多年的跨国药企们,将目光瞄准基层医疗市场的不少,但是“基层市场的疾病谱与产品的匹配度,广泛覆盖的成本与单位产出的矛盾,物理距离带来的管理难度”等等挑战,却使得基层市场成为他们“看得见摸不着”的蛋糕,纷纷折戟沉沙。

在所有跨国药企中,赛诺菲中国是第一家成立独立基层医疗事业部的,时间是2011年。当时盛惊州从策略规划部负责人转型,受命出任基层医疗事业部负责人,下属仅100多人。从此,一个外企高管的大多数时间并不是坐在大城市繁华市中心的办公室里,而是深入到一个又一个的县域。到2018年,赛诺菲基层医疗事业部团队人数扩至1100人,业务团队覆盖全国1600多个县。2018年11月,赛诺菲公布最新的财报表现:中国市场在2018年第三季度实现销售收入6.44亿欧元(约合50.57亿元人民币),同比增长17.7%;而2017年,赛诺菲中国在华营收160亿元,同比增长15%。“基层医疗事业部的增长高于平均增长,而且是高出了我预期的增长。”2018年10月中,盛惊州接受e药经理人专访时表达了强烈的自信心。

7年时间,他们坚持下来。他们做对了什么?他们的打法与别家有什么不一样吗?“我们所做的事情都必须基于对基层医疗生态的深刻理解,当然我们还在路上,我们只是在某些地方可能走得比别人更靠近县域一些。”赛诺菲从不隐藏对中国广阔县域市场的渴望,而县域市场特殊的生态也倒逼他们在横向覆盖维度和纵向深耕方式方面进行创新。

面向未来,他们在计划什么?“只要我们坚信自己做的事情对病人是有好处的,我们一定会越走越好。”

不是第一家,却是坚持下来的那家

自2016年开始,赛诺菲通过与中国心血管健康联盟合作的县域医院胸痛中心建设项目,已支持近200家县域医院通过胸痛中心认证,1500多家县域医院完成注册;并通过3000余场培训会,覆盖近90000人次的学科带头人及临床医生,从而提高县市级医生对急性心梗患者的疾病诊断和鉴别能力。下一步,各方还将把胸痛中心的“三全模式”带到县域,即全域覆盖、全部人员参与、全程管理。

胸痛中心、卒中中心

2017年底,赛诺菲支持中国脑防委市县医院工作委员会的成立,通过将先进的心脑血管疾病防治资源下沉到基层县域地区,推进市县卒中防治及初级卒中防治中心建设。2018年,借鉴县域胸痛中心建设的成功经验,赛诺菲启动县域卒中中心建设项目,帮助县域医疗机构进行卒中中心认证,从而进一步提高县域卒中患者规范诊疗流程,提升县域临床诊疗水平。

2018年10月8日,赛诺菲与中国县域医院院长联盟签署战略合作协议,积极开展深入合作,提升县级公立医院的综合管理和诊疗能力,助力县域医院的改革和临床能力的整体发展。同时,中国县域慢病健康管理中心也开始启动,将急救体系和慢病管理相结合,应用在县域。

赛诺菲与中国县域医院院长联盟签署战略合作协议

除了在急救领域和慢病领域,赛诺菲还与联盟一起开展了基于价值医学体系的研究,研究专科诊疗流程的价值构成,向支付方阐明清楚医疗价格构成及医疗服务应有的基本价值,以进一步推动赛诺菲的各项诊疗中心、各项技术在县域的发展。

e药经理人:不管卒中中心也好,胸痛中心也好,其他跨国药企也在做,赛诺菲和他们相比有什么不一样吗?

盛惊州:我们跟别人的区别在专业性上。比如胸痛中心,我们并不是第一家支持的,但是往往医院一接触我们,马上就觉得我们的服务是他们要的。为什么呢?说起来不复杂,我们和中国心血管健康联盟一起去构建了一个胸痛中心建设诊断体系,基于这个诊断体系,我们提供相应的服务,我们称这个体系为“三十宫格”。

三十宫格

“三十宫格”如何构成?它由横轴和纵轴构成,横轴上反映的是医院的技术水平,能否做溶栓、做pci等,共分了六个技术级别。纵轴包括五个批准流程,也就是胸痛中心审批的阶段,包括注册、上传病例、审核病例、预检、通过。每一家医院一定属于其中一格,每一格都对应了特定的需求:需要请上级专家来,或者是需要某一种流程的构建,或者是医院的组织结构需要有一些调整,这些都能使医院感受到我们团队的专业性。

简单来说,我们的区别就是,我们会协助县域医院对其具体所处的现状进行诊断,这就像诊断病人一样,诊断了之后我们才会给你提供一个相应的解决方案,而这些解决方案是由驻扎在县里的赛诺菲员工作为桥梁衔接过去的,使得医院觉得你们提供的服务不只是一个学术会、一个阶段,结束了就结束了,以后就没有帮助了。而我们提供的服务是持续性的,这是我们跟他们的本质区别。

e药经理人:赛诺菲在其中的价值如何体现呢?

盛惊州:通过胸痛中心流程,病人如果抢救回来了,我们的优秀药品和丰富疾病管理经验可以帮助他们更好地进行管理疾病,所以这是多方共赢的。

作为一个以研发创新为核心能力的医药创新企业,每一个新产品的研发过程其实都是一个疾病管理知识的累积过程。因为每一个新产品诞生,都需要对相应疾病病人的筛查、诊断、治疗和随访进行深入研究,在这个过程中积淀了深厚的全流程疾病管理知识。因此我们作为企业公民,有义务将这样的疾病管理知识在与联盟、政府和医院的合作过程中贡献出来,造福病人。这是我们作为合作伙伴方面的一个的价值。

e药经理人:赛诺菲胸痛中心这个项目算是一个成功的项目吗?

盛惊州:这个项目还在路上。为什么在路上呢?我们定了三十宫格,横轴是它的技术能力,纵轴是胸痛中心的构建,右上角是一个极致,既要有技术,同时这个技术要在时间窗口期里发挥作用,所以右上角是我们支持医院技术发展的方向,这个方向任重道远。

e药经理人:这种形式会是赛诺菲基层医疗事业部的主要运行模式吗?

盛惊州:这种模式是我们在“以病人为中心”理念指导下的必然选择,我们这支队伍在建立之初就定好了这个战略方向,我们把“以病人为中心”和与合作伙伴共同构建这样一个生态环境作为我们的战略核心。

我们目前做得比较透的合作是卒中中心和胸痛中心,未来我们会考虑延展到糖尿病的管理。这也是基于我们对县域市场的理解,从而为县域病人定制相应的流程。

理解县域市场

国家卫计委会发布的《中国居民营养与慢性病状况报告(2015)》显示,18岁以上的中国公民中,25.2%患有高血压,9.7%患有糖尿病,中国每10万人中就有533人死于慢病,占总死亡人数的86.6%。随着中国老龄化社会的到来,慢病市场的需求持续增长。但是其中必须注意的是,同样是慢病市场,县域与一线城市市场体现出不同的特征,也需要不同的策略。

截至2013年底,赛诺菲基层医疗事业部已深入中国近700个县,覆盖近2亿人口,四大医生培训项目为2万名县域医生提供了培训。与第一年相比,整个规模翻了两倍。赛诺菲提供的培训内容也越来越贴近县域病人慢病居多的特点,确保县级医生获得最好的技能培训及最新的知识。目前,赛诺菲基层医疗事业部已覆盖全国1600多个县,培训医生超过50万人次。

e药经理人:您所理解的中国县域卫生有些什么样的特征?

盛惊州:我们远远谈不上深刻。我们只是在某些地方可能走得比别人更靠近县域一些。

e药经理人:能举些例子吗?

盛惊州:在一线大城市如上海,就诊的糖尿病病人可能都处于疾病较早期,筛查、治疗在那里有非常成熟的流程。而在县域,糖尿病病人发现患病可能就已经是中晚期了,而且有可能是因为并发症已经发生了才发现的。有些糖尿病病人甚至在手术前验血的时候才发现自己患病。在县域,因为病人的发病特点不同,我们有些流程应该有所优化,应该对所有的病人进行血糖普查,而这在上海是没有必要的。

另外,我看到一个比较大的挑战依然是基层医疗机构面临医生流失、人才断档的局面,这是很多院长都提到的比较核心的问题。

e药经理人:这是真实的痛点吗?

盛惊州:是真实的。现在的政策环境对县域是比较支持的,痛点归根到底依然是人才,还有一个是激励机制。比如县域医院需要构建急诊pci的能力,购买一台仪器设备容易,但缺的是能驾驭机器的有能力的人才。目前2000个县里,很多都是有设备,但真正能够做急诊pci的可能只占10%-20%,因为县域医生不会做。人才一直是最大的挑战,人才的培养是需要时间的,尤其是做这种技术的,能够做急诊pci大概需要两年的培训时间。

e药经理人:赛诺菲在其中能够做什么?

盛惊州:我们开展的很多项目都是基于县域医疗机构临床能力提升的迫切需求所设计的。比如:自2014年启动的中国慢性疾病防治基层医生诊疗手册项目,以适合基层医生的“问答式”进行编撰,基于县域慢病临床需求,为县域医生量身定制临床指导手册。目前已经出版了心血管疾病、糖尿病、神经系统疾病,共4本分册,第5本《肾脏病学手册》也已经在10月与广大县域医生见面。

中国慢性疾病防治基层医生诊疗手册-全五册

上述这些项目都不是赛诺菲凭一己之力能够做得起来,我们是其中的贡献者之一。主导者一定是政府,驱动者一定是专业人士和专家,我们是催化剂和黏合剂。

e药经理人:对于有志于这个市场的后来者,您有什么谏言?

盛惊州:要做大事一定要合作,赛诺菲可以说是跨国药企中拥有最广泛产品线的公司之一,但是也并不能覆盖所有疾病领域,所以从我们的角度来说,越多的企业参与进来,合力越大,我相信越能把如慢病这样的疾病管理在县域做得越透彻,所有人在里面都能受益,而先行者应该是受益更大的。

我们要做得专业,不能做短视的事情。但凡对病人没有利益的事情,是需要三思的。

下一阶段看什么?抗风险能力!

2018年3月,随着国务院机构改革方案获得通过,国家医疗保障局(以下简称国家医保局)横空出世。新组建的国家医保局,不仅整合了之前人社部的城镇职工和城镇居民基本医疗保险、生育保险职责,国家卫计委的新型农村合作医疗职责,民政部的医疗救助职责,还将国家发改委的药品和医疗服务价格管理职责收入囊中。

超级医保局一边管着每年数万亿的医保钱袋子,一边成为医疗服务和药品的“超级采购方”,还对医保类医疗服务拥有监管权力,三权合一,从顶层设计进行体制变革。

这对于整个中国医药市场是一个巨大的影响因素。对于基层医疗来说,国家医保局释放了很准确的信息:我们要做的是价值购买,价值购买背后的意思是不见得会为你医院新构建某种能力来买单,除非你这个能力能证明它的价值,这也就是卫生经济学的概念。

e药经理人:和六年前开始进入这个市场的时候相比,赛诺菲基层医疗现在是不是已经发展到一个阶段了?

盛惊州:前六年,每年年会我传递给员工的信息都是“我们得活下来”,今年第一次没有说这句话,因为我们终于开始长肉了。而这两年的政策调整,风云波动,我们需要有对抗风险的肌肉,需要有对抗沉浮强健的心态。只要我们坚信自己做的事情对病人有好处,我们一定会走出来,而且会走得更好。

目前赛诺菲中国基层医疗事业部1000多位员工常驻在县域,这是我们有别于其他企业的地方:一支全域全程都在合作伙伴身边提供专业服务的团队,一定能够更好地完成咱们共同的使命,即为县域病人的健康而努力。

e药经理人:这是对于自身能力到了不同阶段的反映,还是对外界趋势的判断有了比较大的变化?

盛惊州:首先是能力的构建,的确,我们在过去的时间里在专业能力上花了很大的精力去构建,而不是做短平快的事情。此外,我在这个行业二十多年,也看到了很多起伏和波动,有什么是能够经历了波动走得更快的?依然是那句话,你做的事情,你背后的产品和服务是不是真正对病人有价值。这个话说起来容易,但是你去构建这个能力的时候,你去实践它的时候,很难;但是只要围绕着“以病人为中心”的理念,早晚会受益,就像我们这支队伍。

e药经理人:面向未来,未来会影响整个市场趋势的因素有哪些?

盛惊州:国家在医改过程中做的几个重大决策,其中之一就是要强基层,县域是一个核心,这将是最强的背景。而当国家医保局成立的时候,我们看见它成立的背后是一个很强的信号,被国务院赋予统筹“三医联动”改革的重任,势必加速医疗、医保、医药联动改革。其实这恰恰也与赛诺菲一直在积极倡导的“以患者为中心”的价值医学:即在有限的医疗资源下,优化并规范化诊疗流程和医疗方案,在一定成本下使患者获得最佳治疗效果相吻合。未来,赛诺菲希望能配合政府主导、专家驱动,为患者带来更佳的临床获益及体验,促进县域整体医疗水平的发展。

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